BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

———————————

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG PHƯỚC THÀNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng) Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LÂM TỊNH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU ………………………………………………………………     1 1. Lý do chọn đề tài …………………………………………………………      1 2. Mục tiêu nghiên cứu …………………………………………………………     4 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu …………………………………………….       4

• Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu ………………………………………          4
• Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ………………………………………………           5 6. Kết cấu của luận văn ………………………………………………………                             5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ……..                                         6
  • Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc …………………         6
  • Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên …………………..       6
  • Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc ………………………..          7
    • Thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943) ……………………….         7
    • Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1969) …………………………         8
    • Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) ……………………………         9
    • Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (1964) ………..…………..        10
    • Thuyết công bằng của Adams (1963) ……………………………..         11
  • Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc ……………………………        11
    • Nghiên cứu của Kenneth A.Kovach (1987) ……………………….        11
    • Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy – Trần Kim Dung (2010) …       12
    • Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng – Trần Kim Dung (2011) …….       13
  • Mô hình và các thang đo đề xuất cho nghiên cứu ………………………      14

1.5.1 Quy trình nghiên cứu ………………………………………………        14

1.5.2 Xây dựng mô hình đề xuất và thang đo ……………………………        14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY

DỰNG  PHƯỚC  THÀNH  ………………………………..…………………..                   18

• Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xây dựng Phước Thành ……………….        18
  • Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức về động lực làm việc của NVVP tại PTcons ……………………………………………………………                                           20

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu …………………………………………….          20

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo ………………………………………         21

2.2.3 Phân tích nhân tố EFA …………………………………………….          23 2.2.4 Kiểm định hồi quy …………………………………………………                            26

• Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho  nhân viên văn phòng

tại PTcons ……………………………………………………………………..          27

• Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons theo yếu tố điều kiện làm việc ……………………………..                                       28
  • Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons theo yếu tố đồng nghiệp ……………………………………                                       32
  • Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons theo yếu tố công việc ………………………………………                                       34
  • Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons theo yếu tố thu nhập và phúc lợi …………………………..                                       38
  • Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons theo yếu tố chính sách đãi ngộ ……………………………..                                      42
  • Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons theo yếu tố thương hiệu và văn hóa công ty ……………….                                     46
  • Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons theo yếu tố cấp trên trực tiếp ………………………………                                       49

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

PHƯỚC   THÀNH   ……………………………………………………………..                   54

• Định hướng phát triển của PTcons trong giai đoạn 2020 -2025 ………..      54
  • Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp ……………………………..        54
  • Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons thông qua các yếu tố ảnh hưởng ………………………………………                                         55
    • Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại

PTcons theo yếu tố điều kiện làm việc ………………………………………..        57

• Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons theo yếu tố đồng nghiệp ………………………………………………                                      64
  • Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons theo yếu tố công việc …………………………………………………                                      67
  • Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons theo yếu tố thu nhập và phúc lợi ………………………………………                                     70
  • Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons theo yếu tố chính sách đãi ngộ ………………………………………..                                      72
  • Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons theo yếu tố thương hiệu và văn hóa công ty ………………………….                                     74
  • Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại PTcons theo yếu tố cấp trên trực tiếp …………………………………………                                      77

KẾT LUẬN ……………………………………………………………………          79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc

Động lực làm việc là một trong những chủ đề được nghiên cứu thường xuyên trong hoạt động quản trị nguồn lực con người ở các doanh nghiệp. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc. Theo Mitchell (1982), động lực làm việc thể hiện mức độ mà tại đó một cá nhân mong muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ được giao. Theo Robbin (1998), động lực làm việc là sự nổ lực của nhân viên ở mức độ cao để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện các nhu cầu cá nhân của người nhân viên được thỏa mãn. Theo Gail Carr (2005), động lực làm việc là sự thúc đẩy từ bên trong nhằm dẫn dắt nhân viên làm việc để hoàn thành các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra dựa trên nền tảng những nhu cầu cơ bản của người lao động. Trong đó, “Động lực được định nghĩa là các quá trình thể hiện cường độ, định hướng và mức độ nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu” (Robbins and Judge, 1984, trang 244).

Từ những khái niệm về động lực làm việc đã được trình bày, ta có thể hiểu rằng: Tạo động lực làm việc là hoạt động tìm kiếm, nâng cao và tạo ra các kích thích nhằm khuyến khích, thúc đẩy con người thực hiện hành vi để đạt được mục tiêu. Và tạo động lực làm việc cho nhân viên trong một tổ chức là việc sử dụng các chính sách, quy định, phương pháp quản lý… nhằm tác động đến nhân viên, đồng thời thúc đẩy và nâng cao tinh thần làm việc của họ.

1.2   Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

Động lực làm việc giúp gia tăng năng suất làm việc của nhân viên trong trường hợp những yếu tố đầu vào khác không đổi. Động lực làm việc giúp nhân viên cảm thấy hân hoan khi thực hiện công việc và không ngừng sáng tạo để hoàn thành các mục tiêu do tổ chức đặt ra. Khi một nhân viên có động lực làm việc, họ có thể đạt đến hiệu suất 80-90% trong khi thực hiện các nhiệm vụ được doanh nghiệp phân công, tỷ lệ nghỉ phép giảm thấp (Farhann Arman, 2009). Đồng thời, tạo động lực làm việc còn giúp nhân viên trung thành hơn với tổ chức, qua đó giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên (MW Owar, 2010). Vì lẽ đó, để nhân viên cảm thấy hứng thú,

nhiệt tình và sáng tạo trong công việc thì cần thiết phải xây dựng những biện pháp tạo động lực thiết thực và hiệu quả trong một tổ chức.

• Đối với nhân viên: Tạo động lực làm việc giúp người lao động vui vẻ và thoải mái tinh thần hơn trong quá trình làm việc. Khi ấy, nhân viên sẽ làm việc nhiệt tình hơn, hăng say hơn và đem lại kết quả tốt hơn cho doanh nghiệp. Ngoài ra, nhân viên sẽ nổ lực và sáng tạo hơn khi làm việc nếu tinh thần họ được thoải mái. Khi ấy, năng suất lao động của người lao động được nâng cao và họ gắn bó lâu dài hơn với tổ chức.
• Đối với tổ chức: Tạo động lực làm việc cho nhân viên đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Hoạt động tạo động lực làm việc giúp nhân viên nổ lực, hăng say và có những ý kiến đóng góp hay trong công việc. Những ý kiến đổi mới được hình thành sẽ giúp tổ chức thay đổi đột phá trong kinh doanh hay quy trình làm việc giúp doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí và tăng năng suất lao động.

1.3   Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc

1. Thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Năm 1943, Maslow đã đưa ra học thuyết về nhu cầu của con người theo thức bậc từ thấp đến cao. Theo đó, nhu cầu của con người sẽ tồn tại và được phân loại thành 5 cấp bậc khác nhau:

• Nhu cầu tâm sinh lý: là nhu cầu cơ bản để con người tồn tại (ăn uống, ngủ nghỉ và các nhu cầu cơ thể khác).
• Nhu cầu an toàn: là nhu cầu làm việc trong những khu vực được đảm bảo an ninh, không bị các tác động xâm hại về mặt thể xác lẫn tinh thần.
• Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được gặp gỡ tiếp xúc, được yêu mến, được chấp nhận và thiết lập được nhiều mối quan hệ xã hội.
• Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được mọi người xung quanh công nhận và đánh giá cao.

• Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu ở thứ bậc cao nhất, thôi thúc con người thực hiện công việc theo ước mơ, hoài bão của bản thân nhằm khẳng định vị trí và vai trò của mình.

Năm cấp nhu cầu của con người được Maslow phân thành hai nhóm: Nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu bậc thấp (Nhu cầu tâm sinh lý và nhu cầu an toàn) được thỏa mãn từ bên ngoài thông qua mức chi lương thưởng, đãi ngộ, chức danh… trong khi nhu cầu bậc cao (Nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được thể hiện) được thỏa mãn từ bên trong.thông qua sự tin tưởng, quyền hạn… Vì vậy, muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần biết được nhân viên đó đang thuộc cấp bậc nào trong tháp nhu cầu của Maslow để tìm cách giúp họ thỏa mãn nhu cầu kịp thời và chính xác nhằm đạt được sự cống hiến tuyệt vời và gắn kết lâu dài từ nhân viên đối với tổ chức.

1.3.2    Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1969)

Dựa trên nền tảng thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow, Giáo sư Clayton Alderfer từ đại học Yale đã đưa ra phát biểu: Con người có ba nhu cầu cơ bản (Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển). Cùng một lúc, con người sẽ đồng thời theo đuổi việc thỏa mãn cả ba nhu cầu trên. Thỏa mãn nhu cầu chính là điểm bắt nguồn cho mọi hành động của con người. Theo thuyết này, nhu cầu của con người được chia thành 3 mức:

• Nhu cầu tồn tại: Là những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người.
• Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về các mối quan hệ tương tác qua lại giữa các cá nhân.
• Nhu cầu phát triển: Là những đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân.

Khác với quan điểm của Maslow về việc con người chỉ theo đuổi việc thỏa mãn một nhu cầu và nhu cầu ở mức cao chỉ được thỏa mãn khi con người đã được thỏa mãn nhu cầu ở mức thấp. Thuyết EGR của Alderfer cho rằng: Có nhiều nhu cầu khác nhau ảnh hưởng đến động lực làm việc tại cùng một thời điểm, và khi một

nhu cầu nào đó không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Ngoài ra, thuyết EGR còn giải thích được lý do nhiều nhân viên thường tìm kiếm điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi điều kiện hiện tại đã rất tốt, đó là do nhu cầu giao tiếp và phát triển chưa thỏa mãn được họ.